Treffen Sie belastbare go/no-go-Entscheidungen zu RFPs

Eine go/no-go-Entscheidung zu einem RFP ist belastbar, wenn Sie sie dreimal treffen, jeweils auf Grundlage der zu diesem Zeitpunkt vorliegenden Erkenntnisse: ob Sie die Chance verfolgen, bevor die Ausschreibung veröffentlicht wird, ob Sie nach Prüfung der Unterlagen ein Angebot abgeben und ob Sie an einem festgelegten Kontrollpunkt fortfahren. Prüfen Sie die Vertragsbedingungen vor der go-Entscheidung, nicht danach, und dokumentieren Sie den Grund für jede no-bid-Entscheidung. Denn die von APMP beim Vertragsabschluss vorgesehene Win/Loss-Analyse enthält keinen Schritt für die Bids, gegen die Sie sich entschieden haben. In der Praxis ergeben sich daraus sechs Phasen: die Entscheidung, eine Chance zu verfolgen, die Bid-Entscheidung anhand der Unterlagen, die Prüfung der Bedingungen, die Vorlage des Business Case bei einer namentlich benannten entscheidungsbefugten Person, ein Kontrollpunkt, an dem der Bid noch gestoppt werden kann, und ein Protokoll, das Sie mit den Ergebnissen abgleichen.

Wer entscheidet und was Sie bereithalten sollten

Die operative Arbeit übernimmt in der Regel der Bid-Manager oder Head of Bids und bereitet go/no-go-Entscheidungen für mehrere Opportunities gleichzeitig vor. Die Entscheidung selbst trifft, wem Ihre Governance die Befugnis überträgt, die Zeit des Teams und das Risiko für das Unternehmen zu verantworten. Das können Sie selbst oder ein Ihnen übergeordneter Director sein. In beiden Fällen werden Entscheidungen zügiger getroffen und sind belastbarer, wenn die erforderlichen Informationen vorliegen, bevor die Unterlagen eintreffen.

Halten Sie Folgendes bereit:

• Pipeline-Ankündigungen und Vorausplanungen der von Ihnen adressierten Auftraggeber.
• Frühere Zuschläge dieser Auftraggeber: Wer hat gewonnen, für welchen Leistungsumfang und wann endet der jeweilige Vertrag?
• Ein Kapazitätskalender, der zeigt, welche Bid-Writer und Fachexperten wann eingeplant sind.
• Vorab mit der Rechtsabteilung und dem kaufmännischen Bereich vereinbarte rote Linien für Verträge, anhand derer Sie eine Klausel beurteilen können, statt sie jedes Mal von Grund auf zu eskalieren.
• Ein Entscheidungsprotokoll mit einer Zeile pro Entscheidung, das eingerichtet ist, bevor Sie den ersten Eintrag benötigen.

Der Verhaltenskodex der Branche gibt Ihnen keine Methode vor. PAS 360:2023, der BSI-Verhaltenskodex für Bid- und Proposal-Management, beschreibt bewährte Arbeitsweisen, Rollen und Verantwortlichkeiten. Er soll ausdrücklich keine proprietären Methoden, Prozesse oder Techniken empfehlen. Daher gestaltet Ihr Team die Entscheidungspunkte, Kriterien und Bewertungsmatrix selbst. Stimmen Sie diese darauf ab, wie Ihr übriger Bid-Management-Prozess bereits abläuft. So wird go/no-go zum Einstieg in diesen Prozess und nicht zu einem separaten Ritual.

Entscheiden Sie vor Veröffentlichung der Ausschreibung, ob Sie ein Angebot abgeben

Treffen Sie die erste Entscheidung, bevor die Ausschreibung veröffentlicht wird. Zu diesem Zeitpunkt können Ihre Capture-Aktivitäten Ihre Chancen noch beeinflussen, und ein Nein kostet nichts außer einem Gespräch. Das Winning Business Ecosystem von APMP ordnet die bid/no-bid-Entscheidung in der Pre-Bid- und Capture-Phase der Qualifizierung von Opportunities zu, noch vor der Prüfung des RFP selbst. Die Entscheidung basiert auf ROI, Gewinnwahrscheinlichkeit und Risiko.

Dasselbe Framework stellt die Identifizierung von Opportunities vor die Entscheidung: Bewerten Sie das Wettbewerbsumfeld und die Historie des Kunden, identifizieren Sie bestehende Anbieter und analysieren Sie frühere Zuschläge. Tragen Sie diese Informationen zuerst zusammen. Sie bilden die Grundlage für die Pursue-Entscheidung und sind größtenteils entweder öffentlich zugänglich oder bereits in Ihrer eigenen Kundenhistorie vorhanden. Eine Pursue-Entscheidung bindet Ressourcen für die Capture-Phase, etwa für Gespräche, Marktansprache und erste Lösungsüberlegungen. Sie verpflichtet das Bid-Team nicht dazu, ein Angebot zu verfassen.

Bei Auftraggebern der britischen Zentralregierung helfen veröffentlichte Pipelines. Das britische Sourcing Playbook weist die Ministerien darauf hin, dass Anbieter mithilfe von Pipelines die Investitionsentscheidungen planen können, die sie im Vorfeld des Bedarfs treffen müssen. Das ist nichts anderes als die Entscheidung, eine Opportunity weiterzuverfolgen. Ein Pipeline-Eintrag gibt Ihnen dafür einen Termin vor.

Manchmal kommt eine Ausschreibung, mit der niemand gerechnet hat. Dann gibt es keine Pursue-Entscheidung, auf der Sie aufbauen können, und die Bid-Entscheidung muss die gesamte Last tragen. Dokumentieren Sie auch das.

Bezogen auf die Phasen einer Ausschreibung aus Anbietersicht fällt diese Entscheidung vor die Veröffentlichung. Die nächste fällt danach.

Treffen Sie die Bid-Entscheidung, sobald Sie die Unterlagen geprüft haben

Treffen Sie die vollständige Bid-Entscheidung nach der Prüfung der Unterlagen anhand von vier Kriterien in einer festen Reihenfolge. Das erste kann die Entscheidung beenden, bevor die anderen drei Zeit in Anspruch nehmen. Diese vier Kriterien bilden Ihre RFP go/no-go-Kriterien. Alles, was Sie ergänzen, sollte seinen Platz in der Dokumentation rechtfertigen.

Erfüllung der Musskriterien

Prüfen Sie zuerst alle Musskriterien. Fehlt Ihnen eine Akkreditierung, erreichen Sie eine Umsatzschwelle nicht oder können Sie den geforderten Versicherungsschutz nicht vor Ablauf der Frist nachweisen, ist die Entscheidung gefallen. Auch eine hohe Punktzahl bei den Qualitätsfragen ändert daran nichts. Lässt sich eine Lücke rechtzeitig schließen, legen Sie fest, wer dies bis wann erledigt. Ist das nicht möglich, werten Sie das Kriterium als nicht erfüllt.

Das Wettbewerbsumfeld, dem Sie begegnen

Frühere Vergaben zeigen Ihnen, mit welchen Wettbewerbern Sie voraussichtlich rechnen müssen. Länderdaten zeigen, wie klein die Bieterfelder tendenziell sind. Das Binnenmarktanzeiger der Europäischen Kommission misst den Anteil der Verträge, die bei nur einem Angebot vergeben wurden. Rahmenvereinbarungen und Direktvergaben sind dabei ausgenommen. Ein Wert von höchstens 10% gilt als grün, ein Wert über 20% als rot. In den Zahlen für 2024 lag der EU-Durchschnitt bei 28%, in den Niederlanden bei 24%. Als Durchschnittswert wird der Wert eines typischen Landes im Mittelfeld angesetzt, nicht der Mittelwert aller Mitgliedstaaten. Betrachten Sie den Wert für das Land Ihres potenziellen Kunden als Kontext. Frühere Vergaben dieses Kunden geben Ihnen Aufschluss über den konkreten Auftrag.

Kosten der Angebotserstellung im Verhältnis zur Gewinnchance

Bemessen Sie den Aufwand in Arbeitstagen namentlich benannter Personen, nicht anhand eines allgemeinen Aufwandsgefühls. Bevor ein Plan für die Angebotserstellung vorliegt, listen Sie die geforderten Bid-Writer, Fachexperten, Prüfer und Freigabeverantwortlichen auf und schätzen Sie für jede Person die bis zur Frist benötigten Arbeitstage. Stellen Sie diesem Aufwand dann eine Gewinnchance gegenüber, die Sie gegenüber der entscheidenden Person mit den oben genannten Fakten begründen können: Ihrer Eignung, Ihren Kenntnissen über den Auftraggeber und dem Wettbewerbsumfeld. Ein Bid, der die meisten Ihrer erfahrenen Bid-Writer einen Monat lang binden würde, braucht eine überzeugendere Begründung als einer, den ein einzelner Bid-Writer bewältigen kann.

Im Zeitfenster verfügbare Bid-Writer und Experten

APMP sieht die Einbindung von Angebots-, Capture- und Fachexperten bereits in der Pre-Bid-Phase vor, parallel zur Entscheidung und nicht erst danach. Bestätigen Sie daher vor dem Go für jeden Experten die benötigten Tage, und zwar mit dem Experten selbst sowie, wenn seine Verfügbarkeit umstritten ist, mit seiner Führungskraft. Ein Go, das die Verfügbarkeit eines Experten lediglich voraussetzt, scheitert bereits am ersten Entwurf. Zudem ist es wesentlich einfacher, diese Zeit zu sichern, bevor Sie sich festgelegt haben, als danach.

Prüfen Sie die Vertragsbedingungen, die aus einem go ein no-go machen

Prüfen Sie vor dem Go die Haftungs-, Abzugs- und Preiskonditionen. Jede davon kann aus einem gewinnbaren Bid einen Vertrag machen, den Sie nicht gewinnen wollen sollten. Für die britische Zentralregierung gibt es einen Maßstab, an dem Sie diese Konditionen messen können. Der Leitfaden zu Risikoallokation und Preisgestaltungsansätzen ist Teil der Leitlinien des Sourcing Playbook, die zentrale Regierungsbehörden befolgen sollen. Er erläutert Auftraggebern, wie sie Risiken verteilen sollen. Für Sie entstehen daraus keine Pflichten. Der Leitfaden zeigt jedoch, welche Konditionen in den Unterlagen einer zentralen Regierungsbehörde über das hinausgehen, was Auftraggeber verlangen sollen. Diese Konditionen sollten Sie vor Ihrer Entscheidung mit einer Bieterfrage hinterfragen. Außerhalb der britischen Zentralregierung sollten Sie dieselben drei Konditionen ebenso sorgfältig prüfen und an den roten Linien messen, die Ihr Unternehmen vorab festgelegt hat.

Haftungsobergrenzen

Die Leitlinien besagen, dass Anbieter nicht aufgefordert werden sollten, unbegrenzte Haftung zu übernehmen. Ausgenommen ist eine kurze, vereinbarte Liste: Steuerzahlungen des Anbieters, Ansprüche von Beschäftigten des Anbieters, Schutzrechtsansprüche Dritter, Haftung aus TUPE-Übertragungen und Bußgelder des ICO. In Unterlagen einer Zentralregierung ist eine darüber hinausgehende unbegrenzte Haftung ein Punkt, den Sie hinterfragen sollten, und keine zu akzeptierende Norm. Bleibt die Haftung laut Antwort unbegrenzt und überschreitet dies Ihre rote Linie, lautet die Entscheidung aufgrund eines nicht erfüllten Kriteriums no-go.

Servicegutschriften und Abzüge

In demselben Hinweis heißt es, dass Abzüge, ob Servicegutschriften oder pauschalierter Schadensersatz, auf den Vertragsgewinn begrenzt, nicht an den Umsatz gekoppelt und frei von Eskalationsmechanismen sein sollten. Prüfen Sie, wie die Unterlagen diese Abzüge berechnen. Eine Regelung, die an den Umsatz gekoppelt ist oder bei wiederholten Verstößen höhere Abzüge vorsieht, kann mehr kosten, als der Vertrag einbringt.

Festpreise oder indexierte Preise

Prüfen Sie, wer das Inflationsrisiko trägt. Laut Hinweis übertragen Eskalationsfaktoren das gesamte Inflationsrisiko auf den Anbieter, während es bei einer Indexierung beim Auftraggeber liegt. Bei einem mehrjährigen Vertrag gehört dieser Unterschied von Anfang an in Ihre Kosten- und Margenkalkulation, bevor er sich im zweiten Jahr bemerkbar macht.

Legen Sie dem Entscheider die Fakten vor und sagen Sie dem Vertrieb auf dieser Grundlage Nein

Benennen Sie die entscheidende Person, bevor die Unterlagen eintreffen, und legen Sie ihr die Ergebnisse der Kriterien auf einer Seite vor. So beruht die Entscheidung auf Fakten, und ein no-bid wird dem Vertrieb als nicht bestandene Prüfung statt als Meinung vermittelt. Dafür genügen wenige Elemente: jedes Kriterium mit seinem Ergebnis, der Aufwand in Arbeitstagen der namentlich genannten Personen, die Gewinnchance und ihre Grundlage, die geprüften Bedingungen und alle offenen Fragen sowie Ihre Empfehlung.

Es ist wichtig, die entscheidende Person frühzeitig zu benennen, denn die Entscheidung muss verbindlich sein. APMP sieht im bid/no-bid-Schritt vor Beginn der formalen Angebotsverfolgung vor, die Zustimmung der Führungsebene einzuholen. BSI beschreibt die Governance in PAS 360 als Mittel, um das Risiko zu verringern, einen Auftrag zu gewinnen, der sich in der Praxis nicht erfüllen lässt oder mehr Ressourcen erfordert als budgetiert. Eine benannte entscheidende Person und eine schriftliche Entscheidungsgrundlage sind Governance in ihrer einfachsten Form. Beides schützt auch Sie, denn Sie tragen die Verantwortung für die Qualität jeder Antwort, die Sie freigeben, auch wenn das Unternehmen sie durchgesetzt hat.

Wenn die Antwort Nein lautet, teilen Sie dem Vertriebsverantwortlichen mit, welches Kriterium nicht erfüllt wurde und welche Belege dafür vorliegen. Das kann eine unbeschränkte Haftung sein, ein nicht verfügbarer Experte oder eine zwingende Anforderung, die Sie nicht erfüllen können. Erläutern Sie anschließend, was zu einer erneuten Prüfung der Entscheidung führen würde, etwa eine Klarstellungsantwort, die die Haftung begrenzt, oder ein Experte, den seine Führungskraft freistellt. So wird aus dem Gespräch eine kurze Liste von Punkten, die der Vertrieb zu ändern versuchen kann, statt einer Diskussion darüber, ob das Bid-Team den Auftrag übernehmen will. Wenn der Vertrieb einen dieser Punkte ändert, prüfen Sie denselben Fall erneut und lassen Sie dieselbe entscheidungsbefugte Person entscheiden.

In SEQUESTO: Ihr Team bittet James als Teil von SEQUESTO aOS um eine bid/no-bid-Empfehlung mit Begründung, die auf den Ausschreibungsunterlagen und den eigenen Informationen Ihres Unternehmens basiert. Die Entscheidung liegt beim Bid-Manager. SEQUESTO dokumentiert die Begründung zur späteren Prüfung.

Setzen Sie einen Kontrollpunkt, an dem Sie den Bid noch stoppen können

Legen Sie im Voraus einen Termin für einen Kontrollpunkt fest, an dem der Bid auch nach der Entscheidung zur Teilnahme noch gestoppt werden kann. So ist der Abbruch eine bewusste Entscheidung und kein Zusammenbruch. Setzen Sie ihn an, nachdem die Antworten auf die Klärungsfragen vorliegen und die ersten Entwürfe erstellt sind. Erst dann wissen Sie wesentlich mehr als zum Zeitpunkt der Teilnahmeentscheidung.

Stoppen Sie den Bid, wenn einer dieser Punkte zutrifft:

• Die Antworten auf Rückfragen haben den Umfang über Ihre Kalkulationsgrundlage hinaus verändert.
• Ein Experte, von dem der Bid abhängt, wurde abgezogen, und niemand kann ihn rechtzeitig ersetzen.
• Eine von Ihnen beanstandete Vertragsklausel ist auch nach der Antwort des Auftraggebers noch inakzeptabel.

Auftraggeber rechnen damit. In den Leitlinien der britischen Zentralregierung für ihre eigenen Auftraggeber heißt es im selben Hinweis zur Risikoverteilung, dass Anbieter kein Angebot abgeben oder sich zurückziehen, wenn das Verhältnis von Risiko und Ertrag zu ungünstig ist. Bei einem dokumentierten Auslöser auszusteigen, ist eine normale geschäftliche Entscheidung. Es ist kein Zeichen mangelnder Entschlossenheit.

Dieselbe entscheidungsbefugte Person übernimmt den Checkpoint auf Grundlage derselben einseitigen Entscheidungsvorlage, ergänzt um die Änderungen. Lautet die Entscheidung Stopp, informieren Sie zeitnah die benannte Kontaktperson des Auftraggebers. Ein Checkpoint funktioniert nur, wenn der Zeitplan dafür Raum lässt. Liegt er zwischen der finalen Prüfung und der Einreichung, kann er nichts mehr stoppen.

In SEQUESTO: James liest den Governance-Prozess Ihrer Organisation zusammen mit der Ausschreibung und fügt die darin festgelegten Prüfpunkte für Ressourcen als Meilensteine in den Zeitplan der Ausschreibung ein. Dabei weist er ihnen Zeit und einen namentlich benannten Prüfer zu.

Dokumentieren Sie jede Entscheidung, einschließlich no-bids, und vergleichen Sie die Ergebnisse

Dokumentieren Sie jede Entscheidung an jedem Gate, ob Pursue, Bid oder Checkpoint und ob go oder no-go, einschließlich der Ergebnisse anhand der Kriterien, der entscheidenden Person und der Begründung. APMP ordnet die Win/Loss-Analyse dem Vertragsabschluss zu: Wenn Sie gewinnen, analysieren Sie die Erfolgsfaktoren. Wenn Sie nicht ausgewählt werden, prüfen Sie das Feedback und identifizieren Sie Lücken. Für no-bids ist kein entsprechender Schritt vorgesehen. Daher wird die Begründung für einen no-bid nie mit dem tatsächlichen Ausgang abgeglichen, es sei denn, Sie haben sie zum Zeitpunkt der Entscheidung dokumentiert.

Protokollieren Sie für jede Entscheidung diese Felder:

• Opportunity, Auftraggeber und Land.
• Gate und Datum.
• Das Ergebnis für jedes Kriterium.
• Geschätzter Aufwand in Personentagen der namentlich genannten Personen.
• Der Entscheider.
• Die Entscheidung mit ihrer Begründung in einem Satz.
• Was die Entscheidung geändert hätte.
• Das später ergänzte Ergebnis: gewonnen, verloren oder bei einem no-bid, wer den Zuschlag erhalten hat.

Prüfen Sie das Protokoll anschließend in einem festen Rhythmus, den Sie einmal festlegen und beibehalten. Vergleichen Sie die Ergebnisse der Kriterien bei gewonnenen und verlorenen Angeboten sowie bei no-bids. Ein Kriterium, das bei gewonnenen und verlorenen Angeboten gleich ausfällt, hat keine Aussagekraft. Streichen oder definieren Sie es daher neu. Bei no-bids zeigt Ihnen die veröffentlichte Zuschlagsbekanntmachung, wer den von Ihnen abgelehnten Auftrag erhalten hat und ob ein erwarteter Wettbewerber überhaupt beteiligt war.

Laut BSI soll die Standardisierung der Bid-Arbeit zu mehr Konsistenz, Sorgfalt, Termintreue und Qualität und damit zu höheren Zuschlagsquoten führen. Das ist ein erklärtes Ziel, kein gemessenes Ergebnis. Anhand Ihres eigenen Protokolls finden Sie heraus, ob dies für Ihr Team zutrifft und welche Ihrer Kriterien tatsächlich ausschlaggebend sind.

Go/no-go-Checkliste zum Kopieren

Verwenden Sie pro Phase ein Häkchen und übernehmen Sie es für jede Opportunity in Ihren Tracker:

• Die Entscheidung zur Teilnahme und ihre Begründung werden protokolliert, bevor die Ausschreibung veröffentlicht wird. Andernfalls hält das Protokoll fest, dass die Ausschreibung unangekündigt eingegangen ist.
• Jede Pass/Fail-Anforderung ist erfüllt oder einer namentlich benannten verantwortlichen Person zugewiesen, die die Lücke vor Ablauf der Frist schließt.
• Die für den Bid benötigten Bid-Writer und Fachexperten sind benannt und haben ihre Verfügbarkeit im vorgesehenen Zeitraum bestätigt.
• Die Haftungs-, Abzugs- und Preiskonditionen wurden geprüft. Jede Abweichung wurde von der für das jeweilige Risiko verantwortlichen Person hinterfragt oder akzeptiert.
• Die entscheidende Person wurde benannt, bevor die Unterlagen eintrafen, und der ihr vorgelegte Fall ist dokumentiert.
• Der Kontrolltermin liegt nach den Fristen für die Antworten auf Rückfragen und die ersten Entwürfe.
• Die Ergebnisse der Kriterienprüfung, der Entscheider und die Begründung werden an jedem Gate protokolliert, einschließlich no-bids.

Beginnen Sie mit der nächsten Opportunity in Ihrer Pipeline. Dokumentieren Sie diese Woche die Entscheidung, sie weiterzuverfolgen, und nehmen Sie den Checkpoint in den Plan auf, bevor jemand mit dem Schreiben beginnt.