Prenez des décisions go/no-go sur les RFP que vous pouvez justifier

Une décision go/no-go sur un RFP reste solide si vous la prenez à trois reprises, chaque fois sur la base des éléments dont vous disposez alors : décider de poursuivre avant la publication de l'appel d'offres, de soumissionner après avoir lu le dossier, puis de continuer lors d'un point de contrôle daté. Lisez les clauses contractuelles avant le go, et non après, et consignez le motif de chaque no-bid, car la revue des gains et des pertes que l'APMP prévoit à la clôture du contrat ne couvre pas les bids auxquels vous avez renoncé. En pratique, cela donne six étapes : une décision de poursuivre, une décision de soumissionner après examen du dossier, une lecture des clauses, un dossier présenté à un décideur désigné, un point de contrôle permettant encore d'arrêter le bid et un registre à comparer aux résultats.

Qui décide et quels éléments préparer

Le bid manager ou le head of bids se charge généralement du travail et prépare les décisions go/no-go pour plusieurs opportunités à la fois. La décision elle-même revient à la personne à qui votre gouvernance confère le pouvoir d'engager le temps de l'équipe et d'exposer l'entreprise au risque. Il peut s'agir de vous ou d'un directeur au-dessus de vous. Dans les deux cas, les décisions sont prises plus vite et sont plus solides lorsque les éléments nécessaires sont disponibles avant l'arrivée d'un dossier.

Préparez les éléments suivants
:

• Avis de pipeline et plans prévisionnels des acheteurs que vous ciblez.
• Attributions passées de ces acheteurs : qui a remporté le marché, pour quel périmètre et à quelle date chaque contrat prend fin.
• Un calendrier des capacités indiquant quels rédacteurs et subject matter experts sont mobilisés, et à quelles dates.
• Des lignes rouges contractuelles convenues à l’avance avec les équipes juridique et commerciale, afin d’évaluer chaque clause au regard de celles-ci plutôt que de devoir la faire remonter en repartant de zéro.
• Un journal des décisions, avec une ligne par décision, configuré avant même d'avoir besoin de la première entrée.

Le code de bonnes pratiques de la profession ne vous impose aucune méthode. PAS 360:2023, le code de bonnes pratiques de BSI pour le bid management et la gestion des propositions, couvre les bonnes pratiques de travail, les rôles et les responsabilités. Il précise qu'il n'a pas vocation à recommander des méthodologies, processus ou techniques propriétaires. Il revient donc à votre équipe de concevoir les jalons, les critères et la grille de notation. Adaptez-les au fonctionnement actuel du reste de votre processus de bid management, afin que le go/no-go en devienne le point d'entrée plutôt qu'un rituel distinct.

Décidez de poursuivre ou non avant la publication de l'appel d'offres

Prenez une première décision avant la publication de l'appel d'offres. À ce stade, les efforts de capture peuvent encore influer sur vos chances, et un refus ne coûte rien de plus qu'une conversation. Le Winning Business Ecosystem de l'APMP situe la décision bid/no-bid dans la phase de capture, en amont du bid, lors de la qualification des opportunités et avant tout examen du RFP lui-même. Cette décision repose sur le retour sur investissement, la probabilité de réussite et le risque.

Le même cadre place l’identification de l’opportunité avant la décision : évaluez le paysage concurrentiel et l’historique du client, identifiez les fournisseurs en place et analysez les marchés attribués précédemment. Commencez par recueillir ces informations. Ce sont les éléments sur lesquels repose la décision de poursuivre, et la plupart sont soit publics, soit déjà présents dans l’historique de votre compte. Une décision de poursuivre engage des efforts de capture, tels que des réunions, des échanges avec le marché et une première réflexion sur la solution. Elle n’engage pas l’équipe bid à rédiger une réponse.

Pour les acheteurs de l’administration centrale britannique, les feuilles de route publiées sont utiles. Le Sourcing Playbook britannique indique aux ministères que ces feuilles de route permettent aux fournisseurs d’anticiper les décisions d’investissement à prendre en amont de la demande. C’est la décision de poursuivre sous un autre nom, et une entrée dans la feuille de route vous donne une date butoir pour la prendre.

Il arrive parfois qu’un appel d’offres survienne sans que personne ne l’ait anticipé. Vous ne pouvez alors vous appuyer sur aucune décision de poursuite, et la décision de soumissionner doit à elle seule porter tout le poids. Consignez également ce cas.

Dans les étapes d'un appel d'offres côté fournisseur, cette décision intervient avant la publication. La suivante intervient après.

Prenez la décision de soumissionner après avoir lu le dossier

Prenez la décision complète de bid après avoir lu le dossier, en appliquant quatre tests dans un ordre fixe. Le premier peut clore la décision avant que les trois autres ne mobilisent qui que ce soit. Ces quatre tests constituent vos critères RFP de go/no-go. Tout ajout doit justifier sa place dans le dossier.

Adéquation aux critères éliminatoires

Vérifiez chaque critère éliminatoire avant toute autre chose. Une accréditation manquante, un seuil de chiffre d’affaires non atteint ou un niveau d’assurance impossible à obtenir avant l’échéance met fin à la décision, quel que soit le score obtenu aux questions qualitatives. Si un écart peut être comblé à temps, indiquez qui s’en charge et pour quelle date. Si personne ne peut le faire, considérez le critère comme non satisfait.

Les concurrents que vous affronterez

Les attributions passées vous indiquent les concurrents que vous êtes susceptible d'affronter. Les données nationales montrent dans quelle mesure la concurrence tend à être limitée. Le Tableau d'affichage du marché unique mesure la part des contrats attribués avec un seul bid, hors accords-cadres et attributions directes. Il classe en vert les taux inférieurs ou égaux à 10 %, et en rouge ceux supérieurs à 20 %. Selon ses chiffres de 2024, la moyenne de l'UE était de 28 %, contre 24 % aux Pays-Bas. Cette moyenne correspond à un pays type situé au milieu du classement, et non à une moyenne calculée sur l'ensemble des États membres. Utilisez le chiffre du pays de votre acheteur comme élément de contexte, et appuyez-vous sur les attributions passées de cet acheteur pour évaluer ce contrat.

Coût de l'offre par rapport aux chances de succès

Chiffrez le coût en jours pour chaque personne nommément désignée, plutôt que par une estimation globale de l’effort. Avant même d’établir un plan de réponse, recensez les rédacteurs, subject matter experts, relecteurs et approbateurs requis par le dossier, puis estimez le nombre de jours que chacun devra consacrer d’ici l’échéance. Mettez ensuite ce coût en regard d’une probabilité de réussite que vous pourriez justifier auprès du décideur à partir des éléments ci-dessus : votre adéquation, votre connaissance de l’acheteur et la concurrence. Un bid qui mobiliserait la plupart de vos rédacteurs seniors pendant un mois exige des arguments plus solides qu’un bid qu’un seul rédacteur peut prendre en charge.

Rédacteurs et experts disponibles sur la période

L’APMP recommande de mobiliser les experts en offres, en capture et les subject matter experts dès la phase de pré-bid, au moment de la décision plutôt qu’après. Confirmez donc la disponibilité de chaque expert avant le go, avec l’expert concerné et, si son temps est sollicité par ailleurs, avec son responsable hiérarchique. Un go qui repose uniquement sur une disponibilité supposée échouera dès le premier brouillon, et réserver ce temps est bien plus facile avant de vous engager qu’après.

Lisez les clauses contractuelles qui font passer d’un go à un no-go

Examinez les clauses de responsabilité, de déduction et de tarification avant de donner votre feu vert, car chacune peut transformer un bid gagnable en un contrat que vous ne devriez pas vouloir remporter. Pour l’administration centrale britannique, vous disposez d’un référentiel auquel les comparer. La note d’orientation Risk Allocation and Pricing Approaches, qui fait partie des recommandations du Sourcing Playbook que les ministères sont censés suivre, indique aux acheteurs comment répartir les risques. Elle ne vous impose aucune obligation. Elle permet toutefois de repérer, dans un dossier de l’administration centrale, les clauses qui vont au-delà de ce que les acheteurs sont invités à demander. Ce sont ces clauses qu’il faut contester au moyen d’une question de clarification avant de prendre votre décision. En dehors de l’administration centrale britannique, ces trois mêmes types de clauses méritent le même examen, au regard des lignes rouges définies au préalable par votre entreprise.

Plafonds de responsabilité

Les recommandations indiquent qu’il ne devrait pas être demandé aux fournisseurs d’assumer des responsabilités illimitées, hormis une courte liste d’exceptions convenues : obligations fiscales du fournisseur, réclamations des salariés du fournisseur, réclamations de tiers en matière de propriété intellectuelle, responsabilités liées aux transferts TUPE et amendes de l’ICO. Dans un dossier de l’administration centrale, toute responsabilité non plafonnée qui ne figure pas dans cette liste doit être remise en question, et non acceptée comme une norme. Si la réponse ne prévoit aucun plafond et que cela franchit votre ligne rouge, la décision est un no-go en raison d’un critère non satisfait.

Crédits de service et déductions

La même note indique que les déductions, qu’il s’agisse d’avoirs de service ou de dommages-intérêts forfaitaires, doivent être plafonnées au bénéfice du contrat, ne pas être liées au chiffre d’affaires et ne comporter aucun mécanisme d’augmentation progressive. Examinez leur mode de calcul dans le dossier. Un régime lié au chiffre d’affaires, ou prévoyant une hausse en cas de manquements répétés, peut prélever davantage que ce que rapporte le contrat.

Prix fermes ou indexés

Vérifiez qui supporte l’inflation. La note indique que les facteurs de révision transfèrent l’intégralité du risque d’inflation au fournisseur, tandis que l’indexation le fait peser sur l’acheteur. Pour un contrat pluriannuel, cet écart doit être intégré à votre analyse des coûts et des marges dès le go, avant qu’il ne se manifeste la deuxième année.

Présentez le dossier au décideur et dites non aux commerciaux, preuves à l'appui

Identifiez le décideur avant l’arrivée du dossier et remettez-lui une synthèse d’une page présentant les résultats pour chaque critère. La décision reposera ainsi sur des éléments factuels, et un no-bid sera présenté aux équipes commerciales comme le résultat négatif d’une évaluation plutôt que comme une opinion. Cette synthèse ne nécessite que quelques éléments : chaque critère et son résultat, le coût en jours pour les personnes nommément désignées, les chances de réussite et les éléments sur lesquels elles reposent, les conditions examinées et les questions en suspens, ainsi que votre recommandation.

Il est important de désigner tôt le décideur, car la décision doit s’imposer à tous. L’APMP prévoit d’obtenir l’adhésion de la direction à l’étape bid/no-bid, avant le lancement formel de la démarche. Dans la norme PAS 360, le BSI présente cette gouvernance comme un moyen de réduire le risque de remporter un contrat impossible à exécuter en pratique ou nécessitant plus de ressources que prévu au budget. Un décideur désigné et un dossier écrit constituent la forme la plus simple de cette gouvernance. Ils vous protègent également, puisque vous répondez de la qualité de chaque réponse que vous validez, y compris celles que l’entreprise a choisi de maintenir.

Lorsque la réponse est non, indiquez au responsable commercial quel critère n'est pas rempli et sur quels éléments factuels repose ce constat. Il peut s'agir d'une responsabilité non plafonnée, d'un expert indisponible ou d'une exigence éliminatoire à laquelle vous ne pouvez pas satisfaire. Précisez ensuite ce qui permettrait de réexaminer la décision, par exemple une réponse à une demande de clarification qui plafonne la responsabilité ou un expert rendu disponible par son responsable. La discussion porte alors sur une courte liste de points que l'équipe commerciale peut tenter de faire évoluer, plutôt que sur la volonté de l'équipe bid de répondre ou non. Si l'équipe commerciale parvient à modifier l'un de ces points, réévaluez le dossier selon les mêmes critères et laissez la même personne trancher.

Dans SEQUESTO : votre équipe demande à James, qui fait partie de SEQUESTO aOS, une recommandation bid ou no-bid motivée, fondée sur le dossier d'appel d'offres et les informations de votre organisation. La décision revient au bid manager, et SEQUESTO consigne le raisonnement pour examen.

Prévoyez un point de contrôle permettant encore d'arrêter le bid

Fixez à l’avance la date d’un point de contrôle qui permette encore d’arrêter le bid après la décision de poursuivre, afin que cet arrêt soit une décision plutôt qu’un effondrement. Placez-le après réception des réponses aux demandes de clarification et une fois les premières versions rédigées. C’est le premier moment où vous disposez d’informations sensiblement plus complètes qu’au moment de la décision de poursuivre.

Arrêtez le bid si l'une de ces conditions est remplie
:

• Les réponses aux demandes de clarification ont modifié le périmètre au-delà de ce que vous aviez chiffré.
• Un expert dont dépend le bid s'est retiré, et personne ne peut le remplacer à temps.
• Une clause contractuelle que vous avez contestée reste inacceptable après la réponse de l'acheteur.

Les acheteurs s’attendent à ce que cela se produise. Dans cette même note sur la répartition des risques, les recommandations du gouvernement central britannique à ses propres acheteurs indiquent que les fournisseurs ne soumissionneront pas ou se retireront si le déséquilibre entre risques et avantages est trop important. S’arrêter lorsqu’un critère consigné est rempli constitue une décision commerciale normale. Ce n’est pas un manque de courage.

Le même décideur statue lors du point de contrôle, à partir du même dossier d'une page, actualisé pour refléter les changements. Si la décision est d'arrêter, informez sans tarder le contact désigné par l'acheteur. Un point de contrôle n'est utile que si le calendrier lui laisse suffisamment de marge. Placé entre la revue finale et la soumission, il ne peut plus rien arrêter.

Dans SEQUESTO : James analyse le processus de gouvernance de votre organisation en parallèle de l'appel d'offres et intègre les points de contrôle des ressources qu'il prévoit comme jalons dans le calendrier de l'appel d'offres, avec un délai et un responsable de la revue désigné.

Consignez chaque décision, y compris les no-bids, et comparez les résultats

Consignez chaque décision à chaque jalon, qu’il s’agisse de poursuivre, de soumettre une offre ou d’effectuer un contrôle, et qu’il s’agisse d’un go ou d’un no-go, avec les résultats selon les critères, le décisionnaire et le motif. L’APMP classe l’analyse des gains et des pertes dans la clôture du contrat : si vous remportez le marché, analysez les facteurs de réussite ; si vous n’êtes pas retenu, examinez les retours et identifiez les lacunes. Elle ne prévoit aucune étape équivalente pour les no-bids. Le motif d’un no-bid n’est donc jamais confronté à ce qui s’est réellement passé, sauf si vous l’avez consigné au moment de la décision.

Consignez ces champs pour chaque décision :

• Opportunité, acheteur et pays.
• Jalon et date.
• Le résultat pour chaque critère.
• Coût estimé en jours pour les personnes nommément désignées.
• Le décideur.
• La décision, avec sa justification en une phrase.
• Ce qui aurait pu changer la décision.
• Le résultat, renseigné ultérieurement : gagné, perdu ou, en cas de no-bid, le nom du titulaire du contrat.

Examinez ensuite le registre selon un cycle fixe, défini une fois pour toutes et respecté. Comparez les résultats des critères entre les offres remportées, perdues et les no-bids. Un critère qui donne le même résultat pour les offres remportées et perdues ne prédit rien. Supprimez-le ou redéfinissez-le. Pour les no-bids, l'avis d'attribution publié vous indique qui a remporté le marché auquel vous avez renoncé, et si un concurrent auquel vous vous attendiez y a effectivement participé.

BSI indique que la standardisation du travail de bid vise à renforcer la cohérence, la rigueur, le respect des délais et la qualité, et ainsi à accroître les taux de réussite. Il s’agit d’un objectif déclaré, et non d’un résultat mesuré. Votre propre journal vous permet de vérifier si cela se confirme pour votre équipe et de déterminer quels critères produisent ces résultats.

Checklist go/no-go à copier

Utilisez une coche par étape, à copier dans votre outil de suivi pour chaque opportunité
:

• La décision de poursuivre et son motif sont consignés avant la publication de l'appel d'offres. Si celui-ci arrive sans préavis, le registre le mentionne.
• Chaque exigence éliminatoire est satisfaite ou confiée à un responsable désigné, qui comble l'écart avant l'échéance.
• Les rédacteurs et subject matter experts nécessaires au bid sont désignés et ont confirmé leurs jours de disponibilité sur la période.
• Les clauses relatives à la responsabilité, aux déductions et à la tarification ont été examinées, et chaque point atypique a été contesté ou accepté par la personne responsable du risque concerné.
• La personne chargée de la décision a été désignée avant l’arrivée du dossier, et les éléments qui lui ont été présentés sont archivés.
• Le point de contrôle est fixé après les échéances des réponses aux demandes de clarification et des premières versions.
• Les résultats des critères, le décisionnaire et le motif sont consignés à chaque jalon, y compris pour les no-bids.

Commencez par la prochaine opportunité de votre pipeline. Consignez la décision de poursuivre cette semaine et inscrivez le point de contrôle au planning avant que quiconque ne commence à rédiger.